股權(quán)激勵要成功實施很重要的一點，就是員工與股東對企業(yè)股權(quán)的價值達成一致。而員工對企業(yè)價值最直觀的認識就是：公司賺不賺錢，賺多少錢，工資漲沒漲，福利有無改善。這就是企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，包括既有表現(xiàn)和未來預(yù)期。畢竟，股權(quán)激勵的落腳點還是股權(quán)對應(yīng)的權(quán)益。

華揚資本在某家企業(yè)實施股權(quán)激勵時，有擬激勵對象問了一個問題：老師，請問公司年年都跟我們說虧損，為什么現(xiàn)在做了股權(quán)激勵，預(yù)期就會有1000多萬利潤，還能每年增長20%-30%？股權(quán)激勵真的有那么神嗎？

當成段子，不妨一笑而過。但去深究背后，個中玄機值得思考。這個案例揭示出了兩個關(guān)鍵點：一、員工是否相信公司的財務(wù)數(shù)據(jù)？二、員工是否相信公司未來的財務(wù)表現(xiàn)？這兩個問題不解決，讓大家?guī)е蓡柸⑴c股權(quán)激勵，自然是難以起到效果的。

第一個問題在于老板是否得到了員工信任，公司是否有良好的企業(yè)文化，在前面的系列中已經(jīng)談到，這里不再贅述。第二個問題又一分為二：員工是否感覺到了公司的財務(wù)價值？員工是否認可未來的財務(wù)價值？

前者最最直接的表現(xiàn)是公司的短中期的分配大家是否有較高的滿意度？至少，不能有太多的不滿意。所以華揚資本一直強調(diào)，股權(quán)激勵作為分配體系最頂層的設(shè)計，是偏長期的，但是這種長期的激勵與短中期的激勵不是替代關(guān)系，而是互補關(guān)系。如果短中期的分配不到位，想通過長期的來彌補，從實踐來看，失敗的居多。作為老板，我們都希望核心員工拿低工資，再給高股權(quán)，但是換位思考一下，我們自身是愿意拿穩(wěn)定的1萬塊，還是只拿1千塊去博取未來不確定的十萬塊？有個老板說得很好，要是你想激勵的人都跟你是一樣的格局，那就不是你的員工，而和你一樣是老板了。所以，長期激勵起到效果的前提是短中期的分配不至于太差。

后者又跟我們前面文章所說的商業(yè)模式相關(guān)，大家是否認可公司所處的行業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)等等，簡單來說大家信不信公司未來能賺錢，并且賺很多錢。相信的，立即執(zhí)行；不相信的，溝通到相信，并且用事實去證明，加深相信。很可怕的是，股權(quán)激勵的時機選擇在企業(yè)走下坡路的時候，這時候要讓大家相信就比較困難了。所以我們一直提一點，要在陽光燦爛時修繕屋頂，不要等到狂風(fēng)暴雨再來添磚加瓦。不僅要規(guī)劃處未來的財務(wù)目標，還要規(guī)劃出達成財務(wù)目標的具體路徑，這樣的財務(wù)預(yù)期才可能得到大家的認同。另外一點，財務(wù)的規(guī)范性和一定程度的公開性也很重要，也會影響到股權(quán)激勵的實施效果。

總之，企業(yè)發(fā)展是硬道理，脫離企業(yè)的實際發(fā)展、忽視企業(yè)的財務(wù)基本面、不顧員工實際對短中期分配的感受，就去貿(mào)然實施，結(jié)果可能是費力不討好。

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